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Tomar decisões faz parte da vida de qualquer pessoa e está
presente em todos os seus aspectos, indo desde tópicos pessoais como a escolha
da roupa que irá vestir até decisões mais abrangentes, como o casamento, caso
ou não caso..., como também no planejamento de grandes projetos que envolvem as
organizações sejam elas privadas e/ou públicas.
A certeza que se tem é: Toda vez que a tomada de decisão é
tratada, remete-se a um problema básico, que é a incerteza e a possibilidade de
tomarmos uma decisão errada.
Segundo Chiavenato (2004, p. 254 e 255) tomar
decisões é identificar
e selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico ou extrair
vantagens em uma oportunidade. O processo decisório é o caminho mental que o
administrador utiliza para chegar a uma decisão. O tomador de decisão deve
analisar as condições do ambiente em que está inserido, pois o ambiente
influencia profundamente o processo decisório.
Existem dois tipos básicos de decisões administrativas:
decisões programadas (estruturadas) e decisões não programadas (não
estruturadas). Para Robbins e Decenzo (2004, p. 86) as decisões são programadas
na medida em que se tornam repetitivas e rotineiras e a partir do momento em
que se tenha elaborado uma abordagem específica para lidar com elas. As
decisões não programadas são decisões singulares e não recorrentes. Elas são
necessárias quando respostas padronizadas não solucionam o problema e
precisa-se de outras soluções mais criativas e inovadoras.
Segundo Turban (2004, p. 367), tomar decisões durante o
processamento manual de informações está se tornando cada vez mais difícil por
inúmeras razões:
* o número de alternativas a serem avaliadas cresce
constantemente, devido a inovações tecnológicas, melhores comunicações, etc.;
* muitas decisões precisam ser tomadas sob pressão do tempo;
* devido às crescentes flutuações e à incerteza no ambiente
decisório, muitas vezes é preciso fazer uma análise sofisticada para tomar uma
boa decisão.
Porém, quando se organiza a informação para tomada de
decisão, aumenta-se a probabilidade dessa decisão ser a correta, pois visa à
antecipação de problemas e a identificação de oportunidades. A informação serve
à tomada de decisão, logo a necessidade de decidir com maior precisão, por
conseguinte, é justificada pela necessidade que temos em agir, dentro das organizações
e no campo da pesquisa. Com informações consistentes, têm-se melhores condições
de chegar a decisões mais acertadas, como também a uma aceitação mais eficaz
dessas decisões perante o público-alvo (FREITAS e MOSCAROLA, 2000).
A Tomada de Decisão tem que se subsidiada de experiência,
conforme diz Tzu: O Exército vencedor percebe as condições da vitória primeiro
e depois luta já o Exército perdedor luta primeiro e só depois busca a vitória.
Para Tzu, o comandante experiente tem que tomar em
consideração igualmente vantagens e desvantagem, ao tomar em consideração as
vantagens, ele torna seu plano exequível; ao tomar em consideração as
desvantagens, ele evita algum possível infortúnio.
Segundo Simon citado por Moritz e Pereira (2006), a decisão
é um processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do
curso de ação que a pessoa deverá seguir. Ele aponta seis elementos clássicos
na tomada de decisão:
1- O tomador de decisão – é a pessoa que faz uma escolha ou
opção entre várias alternativas de ação; 2- Os objetivos – que o tomador de
decisão pretende alcançar com suas ações; 3- As preferências – critérios que o
tomador de decisão usa para fazer sua escolha; 4- A estratégia – o curso da
ação que o tomador de decisão escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos
recursos que venha a dispor; 5- A situação – aspectos do ambiente que envolve o
tomador de decisão, muitos dos quais se encontram fora do seu controle,
conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha; 6- O resultado – é a consequência
ou resultante de uma dada estratégia de decisão.
Assim, o gestor tem como função específica desenvolver e
regular o processo de criação de informações para auxílio nas tomada de
decisão, tornando essa atividade mais eficaz. Dentro da organização, em busca
das metas, existem níveis diferentes de tomada de decisão. São os níveis
estratégico, tático e operacional de tomada de decisão que vão mobilizar todos
os recursos de uma empresa para a concretização dos seus objetivos.
Por fim, para tomada de decisões é necessário uma
racionalidade do tomador de decisão. A racionalidade resulta da escolha das
estratégias e ferramentas mais apropriadas para o alcance dos objetivos, na
busca dos melhores resultados, para tomar as decisões certas é preciso boas
informações. A informação é fundamental em cada fase da atividade do processo
decisório, diante disso, é fundamental a construção de sistemas de inteligência
que reforçam o acesso ao conhecimento para a tomada de decisões, o que será
apresentando daqui por diante.
Características da
informação
Segundo Freitas e Janissek (2006), apresentam-se abaixo as
categorias possíveis das informações coletadas e suas características:
- Formal x Informal. A característica formal significa que a
informação pode ser buscada em fontes de informações e em situações registradas
e formalizadas: uma publicação ou documento oficial ou profissional, uma base
de dados, um relatório de estudos, certos web sites, etc.
- Na informal, a informação pode ser buscada tanto em fontes
de informações como em certos contextos ou situações diversas que não são
necessariamente formalizadas. Não é possível ter a garantia de que se trata de
algo sério: um contato pessoal com um indivíduo, certos web sites, uma
observação, uma percepção, uma intuição, etc. (ANDRIOTTI, FREITAS,
JANISSEK-MUNIZ, 2008).
- Quantitativa x Qualitativa. A informação quantitativa se
apresenta sob a forma de valores numéricos ou codificados: um percentual, um volume,
uma medida, uma proporção, um resultado, etc. A informação qualitativa se
apresenta sob a forma de uma percepção sensorial não codificada (escrita, oral,
visual, olfativa, táctil).
- Interna x Externa. A informação interna é um subproduto da
atividade interna da organização. Ela informa a respeito de sua situação
interna. A informação externa provém do exterior da organização. Ela informa a
respeito do ambiente externo e sua evolução.
- Disponível x Indisponível. Avaliar atentamente se vale a
pena busca dados não disponíveis pelo seu potencial de agregação, bem como se
tem tempo, ou será possível obter isso em tempo hábil. Questões de custo dessa
obtenção devem ser avaliadas.
- Retrospectiva x Antecipativa x Atual. A informação
retrospectiva diz respeito a dados históricos, quantitativos, completos,
disponíveis, indicando fatos, eventos, circunstâncias ou situações que já
ocorreram, e serve para analisar e compreender o passado. A informação
antecipativa indica fatos, eventos, circunstâncias ou situações que estão
iniciando ou que poderiam se realizar num futuro próximo. São dados normalmente
parciais, qualitativos, ambíguos, incompletos, de acesso esporádico. A
informação atual indica fatos, eventos, circunstâncias ou situações que estão
se realizando: este tipo de informação serve para analisar e compreender
situações presentes (JANISSEK-MUNIZ, LESCA e FREITAS, 2007).
- Aleatória x Não aleatória: A informação aleatória é
coletada em diferentes fontes e por diferentes pessoas durante seus contatos em
contextos diversos, e em função de diferentes circunstâncias. A não aleatória é
fácil de encontrar, pois sua fonte é conhecida, bastando para tal consultá-la
em circunstâncias conhecidas.
- Ambígua x Não ambígua: A informação ambígua permite múltiplas
interpretações, às vezes contraditórias, o que faz que ela seja particularmente
difícil de entender e de explorar. A informação não ambígua possui um
significado intrínseco, único e evidente, o que faz que seu entendimento e
exploração sejam simples.
- Familiar x Não familiar: A informação familiar é conhecida
como aquela que temos o hábito de buscar, coletar e utilizar. A informação não
familiar é especialmente singular, única, pois não a conhecemos e não temos
hábito de coletá-la e utilizá-la.
- Confiável x Não confiável: A informação confiável é segura
e válida, de fonte conhecida. A fonte é um aspecto que afeta fortemente a
confiabilidade da informação.
- Fragmentada x Não fragmentada: A informação fragmentada se
apresenta sob a forma de fragmentos, de detalhes tangíveis, de uma pequena
parte de algo que será composto aos poucos. Por exemplo, uma imagem, uma frase
ou algumas palavras, etc. A informação não fragmentada se apresenta sob uma
forma construída e estruturada. Por exemplo: um artigo, um dossiê, um resumo,
um relatório, etc.
- Completa x Incompleta: A informação completa fornece um
conhecimento suficiente ou exaustivo sobre o assunto que nos interessa. Ela
permite um controle suficiente a respeito do assunto. A informação incompleta
fornece algum conhecimento a respeito do assunto que nos interessa, mas ainda
faltam diversos elementos para poder ter um conhecimento ou controle
suficientes a respeito do assunto.
- Operacional x Estratégica: A informação operacional está
relacionada à atividade e o funcionamento quotidiano da organização. A
informação estratégica está relacionada ao futuro da organização, suas escolhas
e suas orientações.
- Fatual x Subjetiva: A informação fatual indica fatos,
eventos, circunstâncias ou situações reais; e a subjetiva indica conjunturas,
hipóteses, intuições, possibilidades, etc.
- Verbal x Escrita x Visual x Olfativa x Táctil: A
informação verbal é veiculada por uma conferência, uma discussão, uma reunião,
uma comunicação telefônica, etc. A informação escrita é veiculada por um artigo
na imprensa, uma carta, um e-mail, um catálogo, etc. A informação visual é
perceptível por uma fotografia, um plano, um gráfico, um desenho, etc. A
informação olfativa é perceptível via um cheiro. A informação táctil é perceptível
via toque.
- Visível x Não visível: A informação visível é fácil de
perceber e identificar no meio de outras informações disponíveis e acessíveis.
A não visível é muito difícil de ser percebida e identificada no meio de tantas
outras informações disponíveis e acessíveis.
Os seguintes pilares conceituais da segurança da informação
devem ser contemplados pelas ferramentas (ABRAIC, 2004):
- Confidencialidade – garantia de que a informação é
acessível somente a pessoas autorizadas.
- Integridade – salvaguarda da exatidão e completeza da
informação e dos métodos de processamento.
- Disponibilidade – garantia de que os usuários autorizados
obtenham acesso à informação e aos ativos correspondentes, sem que necessário.
Ciclo da
Inteligência
O ciclo de inteligência objetiva identificar, coletar,
tratar, proteger, analisar, disseminar e mensurar os resultados das atividades
de inteligência.
No ciclo são apontadas as fases do processo de Inteligência,
que proporcionarão a produção de conhecimento que pode auxiliar na diminuição
das incertezas, tomada de decisão e busca por aperfeiçoamento das organizações
frente a seus concorrentes.
A informação percorre todo o ciclo até transformar-se em
conhecimento e então em inteligência, quando é praticada no dia a dia dos
tomadores de decisão.
Oliveira (1993) descreve um método de apoio à tomada de
decisão para empresas, o qual chama de cadeia do “processo decisório”,
representada por uma sequência de passos para o gestor empresarial corrigir
eventuais desvios na execução da estratégia (identificação do problema, coleta
de informações, análise, avaliação de alternativas e implantação de ação corretiva).
Entretanto, não prevê que esta prática seja ato contínuo na organização, mas de
uso eventual e de iniciativa exclusiva da alta chefia.
Porter desenvolveu uma metodologia para a análise da
concorrência que prevê quatro momentos principais: 1) Análise das necessidades,
definição dos alvos; 2) Coleta de informações após definição das fontes úteis;
3) Análise e avaliação das informações com os especialistas da área; 4) Difusão
das informações aos decisores para a ação.
Entretanto, diferentemente do sistema proposto por Oliveira
(1993), o sistema de inteligência tem um ciclo de etapas distintas e de
execução contínuas, que se realimentam e geram um novo ciclo após a utilização
do produto de inteligência, em um movimento constante e interativo com a
organização. Abaixo está descrita cada fase do ciclo:
1 Identificação das necessidades do Decisor / Usuários;
2 Coleta de informação;
3 Gestão e Processamento;
4 Análise e Produção de inteligência;
5 Difusão / Disseminação do conhecimento;
8.3 Identificação das necessidades
Os bancos de informações são, por definição, orientados
pelas necessidades e devem gerar resultados( inteligências) que atendam
prontamente(disponibilidade) às solicitações dos tomadores de decisões. A
primeira fase neste ciclo consiste em planejar e direcionar o processo de
inteligência para evitar a coleta e análise de informações que não sejam
relevantes para os tomadores de decisão. O componente de planejamento busca
definir metas de coletas de informações específicas e focadas e as fontes mais
prováveis das mesmas.
Para Miller (2002), uma das formas mais fáceis de
identificar essas necessidades de informação é fazer ao tomador de decisão as
seguintes perguntas:
- Quais decisões precisam ser tomadas?
- O que eles precisam saber?
- O que eles já sabem?
- Porque eles precisam disso?
- Em quanto tempo precisarão saber disso?
- O que farão com a “inteligência” gerada, após tê-la
obtida?
- Quanto custará obtê-la?
- Quanto poderia custar não obtê-la?
Após a identificação das necessidades, a próxima fase será a
definição do método para a coleta das informações.
Coleta de dados / informações
Esta fase inclui tanto a aquisição quanto o fornecimento de
informação para análise e produção de inteligência.
Para Dutka (1999) a etapa de coleta de dados é criada por
três condições: uma relacionada às requisições da alta gerência e do usuário,
demonstrando a completa compreensão da requisição; outra relacionada à
informação disponível na organização, que se refere a identificar os usuários,
como a informação é obtida e como é utilizada; e a última consideração
relacionada à informação de inteligência já gerada por outras funções, como
pesquisa de marketing e funções de planejamento estratégico.
O processo de coleta abrange o gerenciamento de várias
atividades, incluindo roteiros de coleta que assegurem a utilização em massa
dos recursos disponíveis. A coleta deverá seguir um método que garanta que o
material coletado atenderá as expectativas dos usuários finais. Estes métodos
de coleta estabelecem certos procedimentos para coletar a informação.
Geralmente são procedimentos que geram informações duplicadas. A redundância
mitigam os ruídos que possam significar ou falha de um recurso utilizado. Desta
forma, fica assegurado que a disponibilidade da informação será mantida e as
necessidades dos usuários da inteligência serão atendidas. A redundância, provocada pelo uso de
diferentes tipos de coleta, também garante a validação da informação captada, confirmando
ou refutando a pertinência da informação. O serviço de coleta deve conter
alguns valores básicos para permitir a sequência do ciclo de inteligência:
comunicação confiável, rápida, segura e redundante.
Passos (2005) apresenta as seguintes fontes de informação
para o processo de IE e suas características:
- Fontes secundárias internas: destacam-se bibliotecas
internas as empresas, relatórios de pesquisa e panoramas setoriais, bases de
dados em papel e eletrônicas, clippings internos, informativos de vendas e
relatórios de associações comerciais;
- Fontes secundárias externas: neste segmento as fontes mais
comuns são os relatórios financeiros de empresas de capital aberto, press
releases de empresas concorrentes, relatórios financeiros de agências, sites de
concorrentes, jornais e informativos internos, relatórios do governo, bases
eletrônicas de jornais e revistas, publicações acadêmicas e todo tipo de
publicação com notícias ou informações que possam trazer elementos que afetem o
negócio da empresa, direta ou indiretamente;
- Fontes primárias externas: podem ser formadas por
pesquisas de mercado ou pessoas chave para o segmento, capazes de produzir
análises específicas do segmento ou divulgar dados relevantes para o negócio da
empresa;
- Fontes primárias internas: e a principal fonte geradora de
informação inteligente para a empresa, porque qualquer funcionário pode ser uma
fonte primária de informações e poderá representar o diferencial da organização
e fonte para a vantagem competitiva sustentável, uma vez que é praticamente
impossível de ser imitada ou replicada em outra empresa.
Para Sutton (1988), as fontes de informação para o processo
de inteligência empresarial, foram classificadas da seguinte forma:
- Fontes internas: setores de vendas, de pesquisa
mercadológica, de planejamento, de engenharia, de compras, análise de produtos
concorrentes, ex-empregados de concorrentes;
- Contatos diretos com o setor de negócio: clientes,
encontros, demonstrações varejistas, empregados dos concorrentes; agências de
publicidade;
- Informações publicadas: periódicos do setor, material
promocional das empresas, relatórios anuais, relatórios de analistas
financeiros, periódicos locais, diretórios, publicações governamentais;
- Outras fontes: analistas financeiros, bases de dados
eletrônicas, anúncios, bancos de investimento e comerciais.
Gestão e Processamento de informações
A terceira fase exige um método mais sólido e formal para
colher informação e criar inteligência, é a conversão da informação coletada
para uma forma mais conveniente para produção de inteligência. Neste processo,
a informação coletada é convertida em formatos que possam ser prontamente
usados pelos analistas de inteligência. Este processo inclui os objetivos,
recursos humanos, uso tecnologia, a fim de identificar a informação relevante e
suas respectivas fontes, contribuindo para a estruturação do processo de tomada
de decisão. Tudo para permitir uma análise detalhada e comparação com outras
informações coletadas.
Essa fase requer pessoas que recebam os dados, organiza-os e
torna-os acessíveis; os construtores de sistemas que fornecem as tecnologias e
serviços necessários para acessar e distribuir produtos e serviços de
inteligência em toda a empresa; os responsáveis pela segurança das estruturas e
sistemas de dados contra acessos e utilização inadequados por pessoas não
autorizadas, o que se pode definir como Contra Inteligência, ou seja:
departamento ou grupo que tem como função ocultar à inteligência gerada contra
os assaltos da Inteligência das empresas concorrentes.
Para Davenport (1998), a equipe de informação ideal deve ter
os seguintes atributos:
- Compreensão abrangente da área de atuação e conhecimento
da estrutura e da função da empresa;
- Conhecimento sobre as diferentes fontes de informação da
organização;
- Facilidade de acesso a tecnologias de informação;
- Entendimento político associado à habilidade para exercer
liderança;
- Fortes qualificações para relações interpessoais;
- Expressiva orientação para o conjunto do desempenho do
negócio, em vez de submissão a objetivos funcionais da organização.
Análise e Produção
O quarto passo é o processo de analisar, avaliar,
interpretar e integrar dados brutos e informação para gerar construção de
cenários, alertas e propostas de ação. O produto de inteligência pode ser
gerado desde a contribuição de uma simples fonte ou a partir de uma coleta de
múltiplas fontes e banco de dados. Para ser efetiva a inteligência produzida
tem que atender as necessidades do usuário. Para isto deve ter objetividade,
conveniência e precisão. Os analistas de inteligência, neste passo, devem
eliminar as informações redundantes, errôneas ou não pertinentes às
necessidades do usuário. Se necessário, os analistas devem determinar nova
coleta para preencher as lacunas de informação existentes nas próprias
informações coletadas ou nos bancos de dados. Para que a inteligência seja de
fato relevante para a tomada de decisões e para que se volte para futuras
situações competitivas, os sistemas devem aplicar técnicas e métodos de análise
rigorosos. Isso transforma meros resumos, que descrevem as ações tomadas pelos
concorrentes do dia anterior, em inteligência analítica, que prevê o comportamento
futuro da concorrência e discute suas implicações para a estratégia da empresa.
O produto final da inteligência deve oferecer análises conclusivas que promovam
discernimento e clarividência ao usuário sobre os assuntos da área de
interesse.
Disseminação /
Comunicação
Conforme Peter Drucker, antigamente, quem detinha o poder
era quem guardava o conhecimento em segredo, hoje o poder é de quem o
transforma em produção, ou seja, quem o expõe ao Mercado com inovação.
Atualmente a informação é o bem mais valioso para as
instituições, por ser um bem intangível, não pode ser mensurada, assim precisa
ser administrada com cuidado, porém deverá está disponível quando necessário.
Uma fonte ou uma informação acessível é aquela disponível ao
usuário no momento desejado, ou seja, importante na aquisição de uma informação
é obter a boa informação (pertinente e útil) e igualmente poder dispor dela no
momento adequado (FREITAS e JANISSEK, 2006).
Assim deve-se tomar cuidado com as informações não
relevantes ou falsas informações, pois poderá levar o gestor em direção errada
ou cair em uma cilada. Segundo Sun Tzu, na Arte da Guerra você deverá enganar o
inimigo, escolha um lugar ao qual quer atacar e ataque em outro local,
desviando a atenção do inimigo e enquanto ele está distraído ataque o seu
objetivo real.
Já para Kananer (1996), são quatro as etapas que compõe um
processo de inteligência:
a) Planejamento e direção – quando são definidos os fatores
críticos de sucesso e as necessidades de informação. Nessa etapa, o destaque é
a participação daqueles que tomam decisão estratégica na empresa;
b) A coleta e tratamento das informações – quando são
identificadas e avaliadas as fontes São características, condições ou variáveis
que devidamente gerenciadas, mantidas ou sustentadas podem apresentar um
significativo impacto para o sucesso dos negócios de uma empresa ou indústria
em particular (STAREC, 2005) de informação e extraídas, processadas e
armazenadas as informações formais e informais pertinentes. O analista de
informação exerce um papel preponderante nesta etapa;
c) A análise da informação e sua transformação em
inteligência – quando são validadas e complementadas as informações, elaborados
resumos qualitativos e relatórios que irão orientar a tomada de decisões. Esta
etapa requer a participação essencial de especialistas nos temas em foco;
d) A disseminação e utilização – quando são definidos os
mecanismos de apresentação dos produtos do processo de inteligência, cuja
responsabilidade é dos analistas de informação. Porém, o processo só se
consolida e se transforma em inteligência se seus resultados são utilizados
para a tomada de decisão. Neste caso, novamente o destaque é a participação
daqueles que tomam decisão estratégica na empresa. Caso o processo termine na
disseminação, a empresa terá adquirido apenas conhecimento, uma vez que a
inteligência só ocorre quando os resultados do processo são utilizados na
definição das ações empresariais.
Por fim, a fase final do ciclo de inteligência é a entrega
para o usuário da informação acrescida de valor e significado e que seja útil
para tomar uma decisão imediatamente e primeiro que o concorrente. (Figura 6)
